Warum Sie Ihr Problem längst verstanden haben – und es trotzdem nicht lösen können

„Ich weiß ja, dass ich mehr delegieren müsste. Aber irgendwie klappt das einfach nicht.“

Bernd sitzt mir gegenüber und wirkt ziemlich genervt. Er leitet eine Abteilung mit zwölf Mitarbeitern, arbeitet regelmäßig bis spätabends und hat inzwischen das Gefühl, dass ohne ihn überhaupt nichts mehr läuft. Seine Mitarbeiter beklagen sich über seine ständige Kontrolle, während er sich darüber ärgert, dass sie zu wenig Eigeninitiative zeigen.

Dabei hat Bernd schon einiges unternommen. Er hat Führungsseminare besucht, Bücher über Delegation gelesen und klare Zuständigkeiten eingeführt. Eine Zeit lang funktioniert das sogar, doch sobald es bei einer wichtigen Aufgabe Schwierigkeiten gibt, beginnt er wieder zu kontrollieren und übernimmt schließlich vieles selbst.

„Was müsste sich denn ändern, damit Sie zufriedener wären?“, frage ich ihn.
„Meine Mitarbeiter müssten selbstständiger werden. Ich kann schließlich nicht alles selbst machen.“
„Und was müssten Sie dafür tun?“
„Mehr Verantwortung abgeben und aufhören, ständig alles zu kontrollieren.“
„Das wissen Sie also schon. Weshalb machen Sie es dann nicht?“

Bernd überlegt eine Weile.
„Tja, wenn ich das wüsste, wäre ich wahrscheinlich nicht hier.“

Coaching für Führungskräfte: Wenn die vernünftige Lösung längst bekannt ist

Solche Situationen begegnen mir in meinen 3-h-Coachings immer wieder. Menschen schildern mir ein Problem, unter dem sie seit Jahren leiden, und erklären mir anschließend, was sie eigentlich tun müssten, um es zu lösen.

Gerade Führungskräfte haben häufig gelernt, Probleme zu analysieren, Lösungen zu entwickeln und Entscheidungen zu treffen. Wenn es jedoch um das eigene Verhalten geht, hilft ihnen diese Fähigkeit manchmal erstaunlich wenig.

Bernd weiß längst, wie Delegation funktioniert. Vermutlich könnte er selbst ein Seminar darüber halten. Trotzdem fällt er immer wieder in sein altes Verhalten zurück, obwohl er dessen Nachteile genau kennt.

Mich interessiert deshalb weniger, was er noch lernen müsste. Ich möchte herausfinden, weshalb es ihm offenbar so schwerfällt, etwas zu tun, das er selbst für richtig hält.

Was wäre so schlimm daran, wenn Sie Aufgaben abgäben?

„Stellen Sie sich einmal vor, Sie würden Ihren Mitarbeitern ab morgen tatsächlich mehr Verantwortung übertragen und sich aus ihren Aufgaben heraushalten. Was könnte dann passieren?“

Bernd muss nicht lange überlegen.

„Dann passieren möglicherweise Fehler, die ich anschließend ausbaden muss.“
„Und was wäre daran so schlimm?“
„Na ja, letztlich bin ich verantwortlich. Wenn ein wichtiges Projekt schiefgeht, fällt das auf mich zurück.“
„Was befürchten Sie denn, was andere dann über Sie denken könnten?“

Jetzt wird Bernd nachdenklich.

„Dass ich meinen Laden nicht im Griff habe.“
„Und wenn Ihr Chef tatsächlich diesen Eindruck hätte?“

Bernd schaut mich eine Weile schweigend an.

„Dann würde er vielleicht denken, dass ich für meinen Job nicht geeignet bin.“
„Und was würde das für Sie bedeuten?“
„Dass ich versagt habe.“

Hier will ich im 3-h-Coaching genauer hinschauen. Denn möglicherweise haben wir gerade etwas entdeckt, das mit Delegation nur noch am Rande zu tun hat.

Bernd scheint die Vorstellung, andere könnten ihn für unfähig halten, als ausgesprochen bedrohlich zu erleben. Solange er möglichst alles selbst kontrolliert, kann er das Risiko verringern, mit diesem Gefühl konfrontiert zu werden.

Seine Überlastung ist zwar unangenehm, aber möglicherweise leichter auszuhalten als die Vorstellung, als unfähiger Abteilungsleiter dazustehen.

Das Symptom ist die Lösung

Dieser Leitsatz gehört zu den wichtigsten Grundlagen meiner Coachingarbeit. Wenn ein Mensch ein Verhalten trotz aller guten Vorsätze immer wieder zeigt, interessiert mich vor allem, welche Funktion dieses Verhalten für ihn haben könnte.

Bernds Kontrollieren erscheint zunächst als sein eigentliches Problem. Er arbeitet zu viel, seine Mitarbeiter entwickeln zu wenig Eigeninitiative und die Zusammenarbeit leidet zunehmend.

Betrachten wir die Situation jedoch aus der Perspektive seines möglichen inneren Konflikts, bekommt sein Verhalten plötzlich einen anderen Sinn. Durch die ständige Kontrolle versucht er möglicherweise, Fehler zu verhindern, die er als Beweis seiner eigenen Unfähigkeit erleben würde.

Sein Kontrollieren könnte ihn also vor einem Gefühl schützen, das er unbedingt vermeiden möchte.

Natürlich wissen wir damit noch nicht, weshalb Bernd so empfindlich auf die Vorstellung reagiert, andere könnten an seiner Kompetenz zweifeln. Vielleicht hat er früh gelernt, dass er nur dann Anerkennung bekommt, wenn er alles richtig macht. Vielleicht gab es Erfahrungen, bei denen Fehler mit massiver Kritik oder Beschämung verbunden waren. Das müsste ich gemeinsam mit ihm herausfinden.

Für den Moment genügt eine wichtige Erkenntnis: Sein vermeintliches Führungsproblem könnte gleichzeitig eine Schutzstrategie sein, mit der er einen bislang unbewussten inneren Konflikt bewältigt.

Coaching für Führungskräfte: Warum Führungstechniken manchmal wenig helfen

Ähnliche Zusammenhänge begegnen mir bei ganz unterschiedlichen Führungsproblemen.

Da ist beispielsweise die Führungskraft, die einem Mitarbeiter seit Monaten sagen möchte, dass sie mit seiner Leistung unzufrieden ist, und trotzdem jedes kritische Gespräch aufschiebt. Sie weiß genau, wie konstruktives Feedback funktioniert. Sobald sie dem Mitarbeiter gegenübersitzt, wird sie jedoch vorsichtig, formuliert ihre Kritik immer weicher und beendet das Gespräch, ohne ihr eigentliches Anliegen deutlich gemacht zu haben.

Vielleicht fürchtet sie die Wut des Mitarbeiters, seine Ablehnung oder die Vorstellung, anschließend als unsympathische Vorgesetzte dazustehen. Solange sie das Gespräch vermeidet, muss sie sich mit diesen unangenehmen Möglichkeiten nicht auseinandersetzen.

Oder denken Sie an eine Führungskraft, die sich regelmäßig zu viel Arbeit auflädt, obwohl sie längst an ihrer Belastungsgrenze angekommen ist. Sie kennt sämtliche Zeitmanagementmethoden und weiß, dass sie häufiger Nein sagen müsste. Doch sobald jemand sie um Hilfe bittet, sagt sie trotzdem zu.

Möglicherweise ist es für sie wichtiger, gebraucht zu werden, als sie selbst wahrhaben möchte. Vielleicht fürchtet sie, andere könnten enttäuscht sein oder sie für egoistisch halten, wenn sie eine Bitte ablehnt.

In beiden Fällen würde mich interessieren, welches unangenehme Gefühl die betreffende Person durch ihr Verhalten vermeiden möchte. Solange diese Frage unbeantwortet bleibt, kann auch die nächste Führungstechnik ins Leere laufen.

Was hat das mit guter Führung zu tun?

Führung bringt uns zwangsläufig in Situationen, in denen unsere persönlichen Empfindlichkeiten berührt werden.

• Wir müssen Entscheidungen treffen, obwohl wir nicht alle Folgen abschätzen können.
• Mitarbeiter kritisieren, die wir eigentlich mögen.
• Oder Menschen enttäuschen, deren Anerkennung uns wichtig ist.

Dabei reagieren wir manchmal stärker auf die persönliche Bedeutung, die wir einer Situation geben, als auf die Situation selbst.

Wer einen Fehler als Beweis persönlicher Unfähigkeit erlebt, wird möglicherweise stärker kontrollieren. Wer Ablehnung kaum ertragen kann, wird schwierige Gespräche eher vermeiden. Und wer seinen Selbstwert daraus bezieht, immer gebraucht zu werden, läuft Gefahr, sich ständig zu überlasten.

Deshalb halte ich es bei hartnäckigen Führungsproblemen für sinnvoll, gelegentlich eine ganz andere Frage zu stellen.

Welche Gefühle möchten Sie damit vermeiden?

Vielleicht gibt es auch in Ihrem Führungsalltag ein Problem, bei dem Sie längst wissen, was Sie anders machen müssten, und es trotzdem nicht schaffen.

Stellen Sie sich möglichst konkret vor, Sie würden morgen tatsächlich das tun, was Sie sich schon lange vorgenommen haben. Sie würden einem Mitarbeiter eine unangenehme Wahrheit sagen, eine wichtige Aufgabe vollständig delegieren oder Ihrem Vorgesetzten widersprechen.

Was könnte dann passieren? Und was wäre daran für Sie persönlich so unangenehm?

Vielleicht entdecken Sie dabei eine Befürchtung, die Ihnen bislang gar nicht bewusst war. Möglicherweise erkennen Sie auch, dass Ihr bisheriges Verhalten Ihnen geholfen hat, genau dieses unangenehme Gefühl zu vermeiden.

Damit wäre Ihr Problem zwar noch nicht gelöst, aber Sie hätten einen anderen Ausgangspunkt gefunden, um sich damit auseinanderzusetzen.

Denn wenn Sie längst wissen, was Sie tun müssten, und es trotzdem immer wieder anders machen, lohnt es sich, Ihr Verhalten einmal aus einer völlig neuen Perspektive zu betrachten.

Vielleicht ist das, was Sie seit Jahren für Ihr Problem halten, gleichzeitig Ihre bisher beste Lösung für einen ganz anderen, bislang unbewussten Konflikt.

Und genau dort beginnt für mich interessantes Coaching.

---

Haben Sie auch ein Problem, das Sie bisher nicht lösen konnten?

Dann buchen Sie auch ein 3-h-Coaching. Wir finden die Lösung dort, wo Sie noch nie gesucht haben. Versprochen!

Sind Sie Coach oder arbeiten Sie intensiv mit Menschen und wollen lernen, so zu coachen?
Dann lesen Sie hier …

Welches Gefühl wollen Sie als Führungskraft vermeiden?

PS: Wenn Ihnen dieser Beitrag gefiel, dann schreiben Sie einen Kommentar. Oder abonnieren Sie meine Sonntagsperlen.
Oben links hier im Blog können Sie Ihre Adresse eintragen.